2021年3月，拉夏贝尔实际控制人邢加兴所持公司A股股权拍卖落定。如果这一次被拍卖的超1亿股公司股份全部或大部分完成过户，将可能导致公司控股股东和实际控制人发生变化。这就意味着，这个昔日红极一时的女装品牌，将彻底走下神坛。

拉夏贝尔自2017年登陆A股市场后，其市值便一度飙升至120亿元，同年营收近104亿元，是当时国内营收最高的女装上市企业。不过令人唏嘘的是，从红极一时到出现衰落现象，也就两年多时间。2019年前后，拉夏贝尔的颓势初显：线下门店从九千多家降为六千多家，关闭了数千家线下的实体零售店。

拉夏贝尔之所以会出现这种“凉凉”颓势，是因为它连续好几年都在不断的扩张门店数量，它没有明白的是，现在已经不是倚靠门店数量取胜的时代了，比起一味扩张，更重要的应该是先“做好做强平台”，有一个强平台做后盾，快速发展才有保障。

连锁门店的管理者，想要既稳又快的扩张门店数量，那就一定要先做强平台。如果平台不强，即便合伙人的能力强大，也做不出优秀的业绩；在需要扭转困境局面时，也做不到力挽狂难。现在走下神坛的拉夏贝尔，就是一个因为平台不强而失败的典型例子。

“财经网”在社交平台曾发起过“拉夏贝尔每天关店13家，你认为问题出在哪里”的投票。在24.6万人参与投票之后，约有80％的人认为拉夏贝尔“设计土气、价格贵、质量跟不上”；还有6.1％的人认为它扩张太快，缺乏资金支持。

在网络上输入拉夏贝尔，随便一搜，就能看见其他媒体所写的“总部大楼疑是被出租”、“买手店失宠”、“拉夏贝尔子公司申请破产”等各种负面新闻。

曾在服装行业叱咤风云一时的女装企业，拉夏贝尔设计出来的衣服款式不仅“土味十足”，而且衣服的质量也不能与行业内同地位的服装企业相比。而这些对于一个服装大品牌而言，都是致命伤。而造成这些的原因，还是企业在款式、质量等方面的管控不严。

除此之外，拉夏贝尔还在黄金时期疯狂扩张，让本来拥有强大资金力的平台，最后在资金方面却造成了大量的亏空，为后来“大败局”的走向埋下了伏笔。

虽然拉夏贝尔有着数千家连锁门店，但看似强大的平台却不能在关键时刻，给予门店在资金或管理上的有效支持。可见，让拉夏贝尔从山顶到谷底的失败关键，其实是源于自身平台不够强大。

我作为门店合伙人体系的开创者，在对上百个实践案例进行总结之后发现，连锁门店的管理者要具备平台格局，不能仅仅将品牌看作自己的私产，而要将自己的品牌打造成强力的平台。因为平台强，才可以提高所有人的效率，减少合伙人的投入和付出。那么一个强大的平台，又应该如何打造呢？我根据自己多年的实战经验，总结出可以打造强平台的关键三点，那就是赋能体系、激励体系和管控体系。

第一点，赋能体系，指的是平台能够帮助合伙门店做某些事情以提升门店业绩，包括平台赋能清单和平台补强清单两项内容。

其中的平台赋能清单，又是指根据前端门店的业绩增量方案的关键成功因素法（KSF），以及平台与合伙人责权的划分，平台能够给前端赋能的事项清单；而另一个平台补强清单，是指对平台赋能清单进行评估以后，平台需要补强的事项清单。

第二点，激励体系，指的是平台激励门店合伙人提升门店业绩的方式。

我在实践中发现，人们往往偏重激励体系里的物质激励，而忽略另一个精神激励。其实，物质激励虽然直接，但是持续时间短，而精神激励才是核心。所以我总结出来的经验是：“合伙合心”，只有心在一起才是合伙的最高境界。

第三点，管控体系，指平台为了维护正常的运营秩序，对合伙人采取的管控和授权措施。

平台对合伙人，需要在管控和授权之间取得平衡。合伙时间越长，管控越少，授权越多；出资金额越大，管控越少，授权越多。具体来说，平台对合伙人的管控通常通过责权清单、合伙人红线和合伙人管理制度来体现。

作者介绍：

刘阳，来自麦当劳、诺基亚、飞利浦三家世界500强公司高管；主导的“中国合伙人体系”获得中国管理研究院科研项目一等奖；拥有“门店合伙人”、“中国合伙人”10多项自主知识产权；辅导过知名海尔、东方雨虹、快鱼服饰、仁和教育以及100多家连锁企业的合伙人体系。