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专访美邦创始人周成建:从0到1是挑战,也是突围机会

创业不容易,但保持创业更难。56岁的美邦创始人周对此深有体会。

/h/]从草根裁缝到服装界首富,跌宕起伏如过山车般让周的心态平静下来。不可否认,美邦曾经是中国时尚服装品牌的第一梯队,那个不寻常的口号是80后、90后的共同记忆。

在过去的20年里,美邦的服装辉煌而黯淡。当企业从1回归到0,又想从0再进攻到1时,周的已经变了很多。面对外界所谓的企业家,周现在更愿意让外界记住“裁缝”的身份。“配得上裁缝这个标签是我的追求,让社会觉得周还在做衣服,卖衣服,真的回来了。”

/h/]2021年1月28日,《财经天下周刊》对美邦创始人周进行了深度访谈。从出圈到入圈,从个人到企业,周反思自己,剖析过去,意图再次唤醒美邦。

图|美邦创始人兼董事长周

生活中必要的教训

企业如生命。如果你走得太远,你可能会忘记你为什么开始。美邦曾经站在行业的最前沿,现在却处于低谷。在周的采访中,不断提到他的反思。

“2008年之前,我们的能力达到了行业绝对领先水平,二三收入加起来还不到我们的三分之二。美邦的能力绝对领先。”说起那辉煌的时刻,周还是很激动的。至于现状,他直言美国现在绝对落后。

“这是人生必须要上的一课,必须要经历的过程,你逃不掉的。”周对郑重地说道。“命运需要你的经验。没有这样的经历,你不会成长。”

【/h/】消费环境的变化冲击了美邦,随着疫情的肆虐,实体服装零售行业经历了最艰难的一年。在周的脑海中,他不断地回想起自己错过的建议。

【/h/】周呷了口茶,回忆起六七年前,一位经营者明确告诉他,Me & amp;CITY不仅要选择传统的街道,还要进入新的渠道购物中心,在适度的区域内发展。也有人明确表示,美邦的发展不能再停留在以南京东路圣迪娜店为基础思考全国市场。

“圣德那不代表上海,更不代表全国。是案例,应该是独立案例,而不是复制标准。我们应该选择一个新的复制标准来思考美邦的渠道规划和零售运营策略。”但是,当时的周被所认为的成功经验冲昏了头脑,没有深入思考建议,继续了以前开大街店的做法。

除此之外,过度自信的心理状态也使周在决策上犯了的错误。有一个在美邦长大的副总裁。在中欧读了EMBA之后,他提出了商品供应链改革的颠覆性理论。周让他做这件事,但以失败告终。产品研发部门也经历过这样的试错。

2008年之前,美邦在市场上处于领先地位,而站在最顶端的周也逐渐开始有选择地倾听周围人的话语。“在过去的十年里,我只选择了我想听的。那些奉承的、令人愉快的话根植于我的内心。当时我缺乏识别能力。不应该改变,也不应该完全改变。”周对说道。

从这些痛苦的经历中吸取教训后,周现在回想起来,他曾经提议要忍受孤独和诱惑。“现在我需要做到我说的,回到我原来的内心,先进入圈子,然后进入业务,把自己定位为‘裁缝’,真正成为市场进入者。”

【/h/】周是省道的。“今天是过去最糟糕的时候,最糟糕的不能再糟糕了。展望未来是最好的开始,最好的开始。我更清楚自己过去做错了什么,后悔是什么,该做什么,不该做什么,为了未来放弃什么,坚持什么,拥有什么。”

水平减法,垂直加法

【/h/】对于企业来说,舍与取,加减是非常重要的。

【/h/】周在采访中多次提到,他想回归成为圈内人,进入这个行业唤醒美邦。在周看来,服装业的关键在于制造和销售服装的能力。门槛很低,但也不容易做好。裁缝出身的周把前者做到了极致,让美邦的前半生有了辉煌的时刻。但是如果你想更好的卖衣服,你需要了解更多的市场需求。

中国的市场非常大,全年不同地区的需求差异巨大。美邦曾经想过用五种风格来覆盖中国不同群体的市场需求。这个想法是基于当时的环境,是一个比较先进的概念。美邦当时并没有真正研究这五种风格。目前还不清楚这五种款式是否覆盖全国市场,或者每种款式是否注重搭配。

“只有五种风格。有可能是资源匹配不匹配。一种款式在某个区域市场最受欢迎,但这个市场并不注重深度搭配。如果你搭配的款式在这个市场上不是那么受欢迎,会导致你失去重心,浪费资源。这就是为什么米邦威今天不盈利。”

周认为,美邦之前最大的问题是资源的不匹配。“这将导致渠道层面的损失,进而导致产品开发供应链层面的损失,最终导致零售运营的损失。”周直接指出了美邦目前的困境。

【/h/】美邦以前是按照做衣服的逻辑来卖衣服的,但是回国后美邦开始按照卖衣服的逻辑来做衣服。多风格细化,对应的市场、商圈、群体都要细化。

“首先要细化全国市场,比如五大风格在哪里卖,卖给谁;哪里,卖给谁,怎么卖简约风格。然后在此基础上做产品开发和产品供应链。这样精准匹配的资源才会高效运作,供应链才会盈利,渠道才会盈利,零售才会盈利。”

横向做减法,纵向做加法。周表示,未来美邦将增加服装制作和销售本身,并对服装制作和销售上面的策略进行核减和专注。通过梳理过去的五种风格,专注于一种风格成为终极,而其他风格则专注于或简化区域市场。

【/h/】同时,周强调,要回归圈子,真正了解圈子里的信息和变化。“谁做的好,谁做的和美国一样差,知己知彼不是一场战斗。”周坚定地表示,对于一个发展良好的企业,他也会思考为什么对方转型成功。“我们可以学习成功的道路,但不能照搬。成功背后做了什么,有什么能力,米邦威想突破什么,我们必须在红海中寻找蓝色的海洋。”

从0突破到1

由俭入奢易,由奢入俭难。美邦现在逃不掉的问题是从零开始。

【/h/】与之前焦虑的情况相比,周现在的更是如释重负。“人都吊在空,害怕掉地上受伤,总想在中间抓住他们,结果越来越乱。既然不能落地,那就是真的。”

【/h/】对于财务报表中的众多应付款和应收款,周直接表示无法回避。目前,应付账款加上流动负债和存货的高比率对邦威米氏公司来说是巨大的挑战。

“与其做一只走错方向的兔子,不如做一只走错方向的乌龟。”周曾对外界说,多年以后,这句话一直用在自己身上。“现在对我们来说是最具挑战性的时刻。一切都要改变。晴天换衣服很容易。现在是雨后的变化,虽然土壤有很好的发芽机会。然而,在这个过程中有一个泥潭。我们只要坚持不求速度,实事求是,突破一分一分。”

在鼎盛时期,米邦威在中国拥有5000多家店铺,其中大部分是几千平方米的大型店铺。然而,由于时代的变迁,周知道现在的有些年轻人无法理解。“80后、70后、60后、50后,认知差距不是很大,但是从80年代开始,各个年龄段的差距就很大了。如果我能理解,我就卖不出去。但我必须知道谁做得好,谁做得不好。”

【/h/】除了觉醒和回归,周更多提到的词是认同,要有认同的能力。2008年之前,他形容自己是职业经理人,思考产品开发、商品供应链、渠道规划、零售运营等。,但他现在注重的是如何识别谁是职业经理人以及当前的消费需求。

【/h/】周认为美邦未来的市场机会很大,提出了500亿、1000亿的营业额目标,但还是有可能的。“市场需要我们对需求进行排序,对我们能力所能达到的需求进行排序。十年前我们绝对有能力同时做到,但今天不可能了。我们现在要做的,就是在市场需求的排名和自身能力的排名中找到一个平衡点,慢慢发展前进。”

疫情给了所有企业沉重的打击,面对未知的挑战,周依然充满信心。“消费者对美邦有期待,国内品牌基本没几个是全民皆知的。”

【/h/】美邦除了品牌效应,20多年来积累了产品研发能力和商品供应链能力。与目前的快时尚供应链相比,美邦的供应链实现了季中45%的补货,季末95-97%的销售率,零售运营的平均折扣在85%以上。换句话说,基本都是按常规价和会员价卖的。

【/h/】2021新季度调整后,me & amp;两个月内,CITY新团队将在整个秋季实现80%正确面料、80%正确版型、50%和60%正确流程。更让周感到欣慰的是,一个五年前放弃,六年前又回来的合伙人,一个内蒙加盟商一次性开了五家店。第一季度的特许经营发展已经超过了2020年全年的特许经营人数。“这种变化已经得到了认可,消费者的眼睛是雪亮的。”周对说道。

对于一个好的公司,周曾经定义它必须有两个维度。第一,从投资者角度看盈利能力;其次,从消费者角度看产品舒适度的竞争力。“为了让投资者变得有利可图,消费者必须给他他们想要的衣服。现在两个美邦都还需要做。”

白手起家意味着美邦没有犯错的成本。为了降低风险,周一再强调要把金融转化为风险管理。第一,事前加大风险控制,监管业务部门会对每项业务进行事前预算评估,判断是否有价值创造。其次,美邦每两周会进行一次中风控制。所有预算每两周审查和重新发布一次,每月审查和重新发布一次。经营战略是否符合预算开始的假设,一旦偏离,应立即纠正。最后是支出风险控制,评价各项支出的投入产出是否合理,从内部控制的角度考虑产出大于投入还是小于投入。一旦小于输入,业务部门应立即进行调整。

“进一步加强风险控制机制,之前有钱的时候忽略了。不在乎钱什么时候到。没钱就认真点。”周真诚地说,对的事来不及,错的事也来不及。

【/h/】洗白了主角,现在周的想法更简单了。采访结束时,他很有把握地说,“2021年的使命是从0突破到1,0是亏损,1是挣钱,挣1元也是我们的目标。”

【/h/】《财经天下》记者采访结束后,感觉周对2021年的突围战充满信心,丝毫没有下滑。同时,周真诚邀请记者参观部门研讨会,并自豪地讲述了美邦发生的变化。经过近30年的商战,周已经卸下了过去的包袱,更像是一个企业家,充满了斗志和希望。这次回归必将为外界带来一个全新的米邦威。

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