本文的核心观点

1。南极模式是一个复杂时代的产物，品牌授权业务更像是市场上的“税”的概念；

2。南极人卖品牌和渠道卖流量广告，本质上是消费者配货能力的货币化；

3。虽然是品牌，但渠道业务是南极人的本质，某种程度上是电商平台的“买办”。

股票一直在持续下跌，南极人可谓电商行业“年初第一瓜”。

【/h/】1月4日、5日，南极电商股价连续两天“诡异”下跌。随后，2019年兴业证券发布的题为《盈余管理和盈余操纵的定义与认定》的报告在网上流传，指出了对“XX电商”的诸多质疑。

【/h/】很多分析文章认为“XX电商”是南极电商，其财务疑点包括GMV增长率过高、税收与从业人数和收入增长率不匹配、供应商与经销商重叠度高、疑似“体外循环”。

【/h/】1月12日，南极人发布公告，3000多字澄清此事。但南极电商股价已跌至8.91元的最低位，较去年24.41元的最高位下跌63%。1月15日，证监会表示，南极电商股票交易已纳入重点监控范围。

【/h/】南极人不生产、不研发、不设计、不把自己的商标卖给供应商获取使用费的，称为“卖商标的疯子”、“tag * * *”，一直是个神秘的公司。

近年来，南极人的业务处于快速发展的通道中，其品牌如南极人、卡地亚鳄鱼、精品泰迪等在2020年贡献超过400亿GMV，同比增长30%以上。优异的表现吸引了社保基金、汇天富、泰康人寿等投资者的参与。

本文将围绕南极人的“卖卡”业务，回答三个核心问题:

品牌授权模式有什么魔力？它的本质是什么？资本为什么会逃离南极人？

下沉

【/h/】在回应谣言的3000字长的文章中，南极人将自己的商业模式称为“IP品牌授权”，授权标准CK母公司PVH集团的品牌业务，认为该公司的商业模式合理，前景广阔。

品牌层面的IP授权往往分为形象授权和商标授权。迪士尼是前者最典型的，品牌可以通过使用深入人心的动漫形象来加强其在消费者心中的地位；后者以KAPPA、乐途、麦当劳等品牌为代表，将品牌使用权转让给区域运营能力较强的合作伙伴，实现多赢。

这些IP授权有着相似的特点:IP叙事能力强，消费者认知清晰，覆盖面明确。

南极人的品牌授权完全不同。从核心类内衣开始，涵盖洗衣机和油烟机、鞋垫和保温杯、卫生巾和洗衣液、保健食品和宠物食品。

品牌覆盖面缺乏限制，品类间布局逻辑矛盾。南麂人把这种品牌输出策略概括为“家家大品牌”，网友则称之为“一切都可以是南麂人”。

偷偷藏在南极人的价签里。

【/h/】以淘宝不同品类销量* * *的南极产品为例。单只袜子均价298元1.6元，内衣5元，羽绒服79元，洗衣机…南极炸药产品的价格只是品牌产品的零头，接近其他白色家电的价格。

事实上，在成为南极产品之前，这些产品大多来自白标供应商市场。产能供应过剩使市场长期处于低价竞争的红海状态，这在纺织行业尤为突出。

【/h/】对于这些白色家电，南极人的核心价值在于品牌意识，这让他们获得差异化的竞争力。

就像在一个陌生的城市，熟悉的星巴克往往是那些匆匆旅行的人的* * *所在。当消费者的目光锚定在白色品牌的中低价位区间时，会发现熟悉的南麂商标也在其中，对商品会有一种确定感，进而有更高的概率促成交易。这在心理学上叫做“暴露效应”。

【/h/】在巨大的低价消费品市场上，以南极人为代表的商标许可模式发展迅速，形成了以南极人、于、恒源祥、北极绒为代表的四大“标王”。一些知名消费品牌都不同程度地尝试过“卖标”业务。

对于“竞价销售”模式来说，价格本身就是核心壁垒。

【/h/】在这样的价格区间，很难切入同样负责物流、营销、售后的自营品牌。另外，目前消费领域的新品牌都选择高端甚至超高端产品，与南极人的商业市场形成错位竞争。

在低价区，消费者对价格差异不太敏感。2.1元和2.4元的袜子感觉差不多，但实际上价格差高达15%，毛利率差可能是数倍。如果使用品牌授权，并结合成熟的运营展示方案，消费者往往愿意以较低的价格购买知名度较高的品牌，从而获得较高的品牌溢价。

【/h/】所以南极等品牌和OEM厂商往往采用分账模式，在不改变产品价格区间的情况下，抽取一定的品牌使用费。

越来越多的流量进入了“竞价出售”系统。到2020年，南极电商的GMV将达到400亿元。

然而，它是一个更大的出口——B2C电子商务，最终使“南极模式”成为一个非凡的商业事件。

风口

模糊的品牌属性和低廉的价格定位，都隐含着南极人强烈的渠道属性。南极电商在其财报业务介绍中写道，“致力于打造一个基于电商渠道的* * *消费品巨头”。

不如说电子商务的浪潮创造了南极人的商业模式，而不是南极人的商业模式。

【/h/】传统线下两元店往往集中从批发市场或工厂进货，代工需求低或仿制产品猖獗。随着B2C电子商务的快速发展，传统的营销方式已经被彻底颠覆。有两个影响深远的变化——“无限架”和“数字化决策工具”。前者开启注意力经济时代，后者让一切更容易量化。

“tag”变得更有吸引力。

品牌授权业务带来近乎及时的现金流反馈，不仅吸引了众多国内外知名品牌参与其中，也让电商运营商“抓狂”。然而，成长带来的短期兴奋很快被竞争带来的生存压力所取代。

商标授权本身就是帮助无限货架匹配客户有限的能量，匹配权的最终拥有者其实是渠道。好的搭配可以创造卓越的体验和效率，但更重要的是，背后有着巨大的商业价值。展示位置和流程业务的本质是匹配权的销售。

电商平台愿意匹配的商品只有两种:更容易匹配的商品和经济价值更高的单品。前者让用户留在平台，后者让平台盈利。两者的核心追求都是效率。

在这种指导思想下，品牌店拥有良好的数据资产，* * *运营团队，能够更轻松地承接和获取平台的资源。而另一边的弱白货，由于质量控制难度大，支撑体系弱，对平台的了解程度低，容易被平台降低。

最后的结果就是流量头头，基层商家很快被专业的正规部队取代。数据显示，一个人头平台的前1%商户贡献了该平台40%的GMV。

工业环境的头头化和专业化也发生在南极系统。

【/h/】南极电商财报显示，合作供应商1113家，主要合作供应商约500家，但合作经销商总数已达4513家，授权店5800家。专业电商运营商正逐渐成为南极人的重要生力军。

红海与专业电商店铺竞争激烈。品牌、店铺、产品选择、运营都与业务盈亏相关，使得品牌和店铺的租赁需求不断增加。

【/h/】很多电商运营商告诉EqualOcean，新品牌越来越难突破。尤其是服装领域，如果私人品牌的供应链系统没有运营大神的加持，几乎不可能在之前渠道的基础上突然崛起。虽然UBRA等高价新势力品牌出现在内衣市场，但中低价位的竞争越来越无聊。

“太无聊了，‘全屏’是‘品牌’产品”，其中一个抱怨道。

买办

品牌授权表现出很多特点，这使得它本质上更像是一种“品牌税”。

品牌方并不直接参与“价值”的创造，只是在流通环节提取一定的交换价值；

随着市场环境的变化，逐渐产生了一定的“强制性”，成为许多中小企业继续经营的必要条件；

有显著的外部效应，最终会分配给消费者，无形中提高平台竞争成本。

“南极人”就像一个超大型收费站，向需要“偷工减料”的上下游厂商收取“过路费”，从而降低“主干道”上的行驶成本，也就是减少从平台购买流量的需求。

平台利益变相受损。为什么要默认“南极人”的存在？

核心原因是“南极人”暂时还在给平台带来增量。

【/h/】如何将渠道的效益转化为* * *往往是一门“艺术”，尤其是在渠道商业模式逐渐稳定的环境下。当行业本身陷入激烈竞争时，渠道话语权往往达到顶峰。市场上经常发生杀红眼玩家，投很多钱赔钱抢占市场的事情。

以南极人为代表的品牌授权模式更符合渠道需求。

很多品牌授权模式的厂商为老牌专业电商提供了弹药。正是这些专业交易员的存在，让平台处于高度竞争的状态。

渴求流量的电商运营和寻求增值的平台巨头不断推高渠道流量价格。以某女装网店为例，其毛利率原本在80%左右，扣除推广成本后的净利润率不到5%，大部分* * *被各种推广费用带走。

从某种意义上说，南极人的品牌许可人扮演着“买办”的角色。它们覆盖了平台帝国无法触及的领域，并整合了它们的“税收”来源。

虽然“买办”也在沿着营销产业链延伸，最终形成一个宏大的“买办帝国”，但仍然无法逃脱对平台的依赖。

未来

【/h/】南极模式有一定的障碍，但要坐以待毙、放松心情绝非易事。

【/h/】在绝对竞争的红海市场，超高毛利+超高净利率的规模业务往往难以长久。平台希望直接获得更多的客户流量，上下游客户希望打出自己的品牌，朋友们觊觎自己的行业领先地位。大家都在等机会吃南极人的生意。

【/h/】首先，很多投资者认为，南极电商股票的下跌与深化推荐算法、推进信息流改革等规则的变化密切相关。平台通过深化流量效率，侵蚀了南极人的品牌匹配能力。据沈万红说，最近GMV南极人的增长率受到了影响，然后传导到二级市场。

【/h/】一位电商专家告诉EqualOcean，头像电商平台的推荐系统发生了变化，不利于南极人的玩家。南极人的转化能力能否在渠道流外壮大自己的发挥还有待观察。

【/h/】其次，南极电商合作供应链有1000多个，直接影响质量控制难度，并因质量问题多次被媒体报道。“卖标”的商业模式是有争议的。当公司成长为行业龙头企业时，如何让社会理解和接受其经营理念，是南极人需要面对的难题。

最后，如何在消费升级的浪潮下开拓更多的品牌空，真正从渠道品牌向品牌溢价的消费品牌迁移，也影响着这家公司未来的想象。

【/h/】只要中国供应链红利不亏，巨大的下沉市场依然充满活力。即使南极人目前可能会遇到一些问题，“tag”业务还是有它的存在和发展空。

但或许我们应该多想想如何让“标签”下真正小而美的企业重新生存空，而不是完全被效率绑架。虽然这一直是古代互联网时代的话题。

谢谢:

【/h/】由于篇幅所限，无法全部附上内容，但感谢众多专业人士在本文撰写过程中提供的宝贵意见和丰富案例，特别感谢(不分先后):【/h/】

电子商务运营专家水木·邱智、方志伟，制造供应链专家程晓华，某电子商务公司运营总监。