11月，北京早早迎来第一场雪，在寒冷空的空气中抵达上海，气温骤降。冬天的气息来得早，冬季服装企业得到了难得的“好时光”，波司登就是这种好处的典型代表。

在“双11”期间，波司登获得了本土服装品牌的销售冠军，其截至9月30日(即2020年上半年)的六个月业绩报告进一步证明了品牌的成长:

【/h/】财报显示，2020年上半年，波司登实现营收46.6亿元(除非另有说明，单位为人民币)，同比增长5.1%。归属于股东的净利润约为4.9亿元，同比增长41.8%；

【/h/】毛利率达到47.8%，上升4.3个百分点；营业利润率达到14.3%，增长3.5%。

【/h/】由于业绩超出预期，资本市场迅速给出正面反馈。事实上，自今年9月以来，波司登在资本市场的表现已经呈现出明显的趋势。

资料来源:雪球

【/h/】在疫情的压力下，很多服装品牌日子都不好过，波司登不在其中。这是一个值得深思的现象。半年前，市场对波司登的评价主要集中在“高端失效”、“品牌老化”等关键词上，但对于波司登来说，变化一直在进行中。

【/h/】波司登财务报告写的是如何走出低谷，重回领先地位的答案。

找到正确的营销路径

【/h/】说到消费者品牌最怕的评价，“品牌老化”肯定会排前三。作为国内领先的羽绒服品牌，Posden已成立44年。波司登虽然全国闻名，但一度被视为“上一代”穿的衣服，一度失去了对年轻人的吸引力。

【/h/】为了更好的接触到新一代消费者，波司登在近几年加强品牌设计、推出IP联合品牌的基础上，大幅改变了营销策略。一个典型的例子是波司登邀请杨幂和陈伟霆作为代言人，使用各种新的内容营销技巧。

【/h/】据财报显示，波司登利用明星大片、街拍、产品植入、KOL带货等多种方式展示其产品。同时其营销策略更侧重于种草平台，即利用颤音、小红书等新媒体平台引流线上线下店铺，促进转型。

【/h/】在直播热潮中，波司登找到李佳琪等头牌主播配合其中高价/设计师联合产品；对于相对便宜的“雪地飞行”品牌，波司登更快地将更多资源投入到“停飞”的Aauto中。

【/h/】从销售和配送费用的增加可以看出，Posten在营销方面做了很大的努力。

【/h/】2020年上半年，波司登销售配送费用从去年同期的11.19亿元增加到12.09亿元，同比增长8%，占总收入的26%。

资料来源:波司登财务报告

在财务报告中，波司登强调，产品与销售的整合是其本财年的重要战略之一。言下之意是营销费用不是为了“花钱听”，而是会直接影响销售结果。这种策略的出现显然与疫情压力有关，但也反映了波司登对营销方向变化的敏感。

但是，即使我们在战略上更加注重产品和销售的整合，营销毕竟是花钱的行为。在疫情压力尚未消散的背景下，“烧钱求增长”已经过时，企业的业绩和前景显然需要其他支撑。

【/h/】这些是波司登相对于相对肤浅的营销风格的成长路径解码的核心线索。

通道优化，压力下膨胀

【/h/】疫情期间，品牌主的主要压力来自线下运营的停滞和分销渠道的堵塞，各行各业也在寻找“解药”，其中最常被提及的就是依靠“线上”来纾困。

线上当然是波司登下大力气运营的渠道，但波司登对线下渠道的调整也不能忽视。在财务报告中，波司登披露了本财年上半年的经营方法——努力直销，扩大门店，提高门店效率。

【/h/】3月底至6月底，波司登羽绒服业务第三方经销商零售网点减少221家，自营店增加19家。波司登的渠道优化思路是:在主流商圈开设新的形象店，重点提升自营店的运营效率，在低效区关闭低效店，在“直销+配送”模式下进一步优化商品运营效率。

【/h/】在订单管理上，波司登延续了直接订单和批发订单完全分离的做法，根据不同模式和门店的销售节奏下单生产，优化了成本结构和库存周转效率。截至9月底的6个月中，波司登品牌羽绒服业务自营销售收入同比增长144.3%，在品牌羽绒服业务总收入中的占比由去年同期的17.9%上升至37.1%。

波司登品牌羽绒服自营渠道销售占比大幅提升

【/h/】疫情压力下，坚持开新直营店，会考验决策者的判断力。更重要的是，渠道优化需要高效供应链的支持，否则难以实现灵活的订购和生产。换句话说，这是客观基础和主观能动性相结合的结果。在前端，波司登大力营销，壮大声势，在后端，优化渠道，降低成本，提高效率。经过多管齐下，波司登走出了衰退，重新获得了行业领袖的地位。

这个结果不是一蹴而就的。波司登做了很多尝试和弯路。波司登虽然是冰冷世界的头头球员，但却忍受了这几年最难熬的冬天。

绕过去，回到起点

波司登的繁荣之路是中国产品的经典样本。波司登创业初期，只有8台缝纫机。到1999年，波司登羽绒服已经出口到瑞士。2007年，波司登成功登陆香港股市。

极其繁荣，衰落了。自2013年以来，波司登在鸭绒成本上升和冬季温暖的影响下，业绩大幅下滑。除了外部环境的变化，波司登“多品牌、四季、国际化”的战略方向不断受挫。

多品牌、四季、国际化的方向，其实就是“拓展”。成为行业领袖后，波司登显然不满足于在羽绒服行业工作，而是将注意力转向了更广泛的非羽绒服板块和国际市场。

展开逻辑不难理解，可惜波司登没能打通。

波司登在四季服装市场面临强敌包围的局面。国内有太平鸟和蓝海之家，国外优衣库和Zara都处于强势地位。波司登缺乏非羽绒服段的操作经验，很难在比赛中确立优势。最尴尬的是，产品多元化战略不仅没有帮助波司登做大板块，反而削弱了企业原有的品牌力量。

一个典型的例子就是波司登在忙于拓展产品矩阵的时候，年轻人爱上了竞争对手加拿大鹅。即使对于不时尚的年轻人，购买羽绒服首选优衣库，而不是设计过时的波司登。

除了产品拓展失败，国际布局也拖累了波司登的业绩。尽管花费巨资在英国黄金地段建立旗舰店，但这并没有带来波司登在国际高端市场的失败。在沉重的压力下，波司登经历了艰难的收盘潮，市场唱空声此起彼伏。

【/h/】2018年，波司登决定回归原点，明确了“专注主渠道，专注主品牌，萎缩多元化”的主攻方向。这一策略一直推广到现在，成为波司登扭亏为盈的关键。

【/h/】财报显示，波司登品牌羽绒服业务2020年上半年实现营收29.89亿元，同比增长18%，占总营收的64.1%，明显高于去年同期的57.1%；多元化服装业务收入由1.1%进一步收缩至0.7%。

资料来源:波司登财务报告

【/h/】探索了近十年，终于回到了原来的工作岗位。凭借其在羽绒服行业的基础，波司登恢复了昔日的辉煌，但问题依然存在。逛了一圈，波司登就相当于回到了起点:羽绒服业务支撑一切，但单一的产品线和单一的收益模式，会让波司登在面对下一个暖冬时，缺乏抵御风险的能力。

上升的表现为波司登赢得了准备新故事的时间，但这个窗口随时会关闭，波司登面临的考验还没有结束。