在工业互联网时代，任何行业都值得重塑。服装供应链几乎是最早瞄准的领域之一。

2019年，在没有投资主题的情况下，服装供应链领域的投融资事件数量大幅增加，为生活创造了一个小小的出口，包括数亿美元的投资事件。

“去年，我几乎每天都会收到2到3个投资者发来的微信信息，询问服装行业的一些趋势，或者讨论一些行业当前的发展逻辑。”陈建之在创立“川锁制造”之前，已经在服装行业从事了26年，并担任过许多中国一线服装品牌的顾问。

然而，在服装方面，阿里是不可忽视的。

作为阿里电子商务业务的第一类，服装是阿里推广工业互联网实践的桥头堡。拥有服装业最大的在线销售渠道和最完整的消费数据，阿里可以逆向推进上游供应链改革。逻辑进展顺利。

2019年底，淘宝再次组织和调整成立C2M分部。新部门采用双线报告系统，向淘宝和天猫业务总裁范姜和B2B业务集团总裁戴珊报告。人们相信阿里的C和B电子商务公司将会开放。

C2M事业部需要做的是，依托小菊的日常专项销售，开辟前端销售渠道；依托1688，开辟后端生产渠道；依托阿里云的物联网部门，在中间提供技术支持，形成一个大的产销闭环。

事实上，在此之前，1688陶厂和阿里云物联网已经在新的制造项目下协调合作，以促进工厂的数字化和智能化改造。它的第一个着陆点是服装加工业。

但在阿里无法触及的服装供应链中，大量初创项目开始迅猛增长。

那么，服装供应链的数字化转型是阿里暂时做不到的，还是企业家真的有机会？

首先，为什么服装供应链需要重做？

首先，让我们做一个背景介绍。

人们对服装的需求非常个性化，没有人想与其他人竞争。因此，服装业从前端零售到后端供应链极其分散。然而，服装业的规模是巨大的(中国服装纺织协会估计，2018年中国服装总销售额将达到3.08万亿)，一些企业在长期的发展过程中积累了规模，最终成长为大型企业。

因此，服装行业逐渐分为两个阵营:一个是大品牌+供应链高效整合阵营，另一个是中小品牌+松散供应链阵营。

服装业是一项了不起的工作，大品牌很难成为大品牌。如果不小心，恒大很容易因为库存积压而落后，但也有一些企业近年来一路高歌。

2019年，安踏股价翻番，市值一度超过2000亿港元。安踏成为国内服装品牌的第一兄弟。前大哥李宁走出了完美的倒U型曲线，他的股价在一年内翻了三番。不知名的服装供应链企业神州国际自2017年年中以来股价迅速上涨。2019年，其市值一度超过1700亿港元。服装业这个无形的巨人已经开始吸引越来越多的注意力。

这些成功的大品牌逐渐建立了自己的独家供应链，从原材料到服装加工高度垂直整合。陈建志表示，年收入超过30亿元的品牌几乎都是大品牌，有能力建立自己的独家供应链。然而，仍有少数大品牌完成了整合。从销量来看，无品牌在中国的市场份额可以超过2%，而大品牌的整体市场份额不到30%，剩下的70%是中小品牌。

因为这些中小品牌没有足够的下游销量，不可能建立自己的独家供应链，只能与其他品牌共享供应链。当前科技界热烈讨论的服装供应链值得再做一次，指的是中小品牌的供应链行业(以下简称服装供应链指的是中小品牌的供应链)。

中小品牌的销售额约为2.1万亿元(3.08万亿*0.7)，除以2~2.5倍的平均增长率(出厂价对零售价)，中小品牌的供应链产业规模约为8000亿~1万亿元。

说到背景，让我们谈谈为什么服装供应链值得再做一次。

回顾过去两年的一些消费变化，国内品牌的崛起是许多人正在讨论的趋势。印有“中国李宁”字样的服装已经登陆巴黎和纽约等国际时装周。一些个性化的少数民族国产品牌也迅速崛起，因为它们满足了新一代消费者的需求。

这是一件好事，为后来者提供了更多的增长机会，但对服装行业来说却是一场灾难，因为供应链因需求面更加分散和个性化而迷失方向。根据源代码资本执行董事张星辰的话，“用户对个性化服装的追求与供应链末端的大规模生产、反应缓慢和制造成本高之间的矛盾是当前服装行业的主要困境，服装供应链转型势在必行。\”

拆开来看，服装业的联系不外乎这些:

布料配件制造商-布料批发商-服装加工厂-品牌经销商/服装批发商-零售商。

链条并不太长，但是非常复杂，因为每个环节都有太多的SKU。中国的面料市场每年有300多万SKU，成衣市场每天有1万多种新款式。这样一个长尾供应链决定了大量的内部信息不对称和选择成本。

“过去，服装行业需要提前6-12个月规划产品，预测未来一年的趋势，然后逐步推进后续行动，如设计-印刷-寻找布料-大规模生产，以跟上过去一年的销售。”陈建之进一步解释说，“但这种预测几乎等于算命。误判的可能性非常高。市场上很少有品牌能准确预测年度趋势。因此，大量产品无法在下一年售出，成为库存积压。”

此外，随着越来越多的人对服装的个性化需求，需求变得越来越分散，产品规划的难度进一步增加，库存积压的概率也越来越高。

然而，Zara和其他快速时尚品牌给国内企业带来了希望，他们的快速反应(简称“快速反向”)供应链可以确保产品从设计到上市只需要两周时间，确保全球商店每周更新两次，全年可推出12，000种新产品。如此快的反向速度可以大大降低预测失误的概率，持续抓住消费者的心，消除库存积压的风险。

然而，这种快速的逆向供应链不可能一蹴而就。这个国家有成千上万的纺织厂，下游有成千上万的服装厂。这些服装厂不仅要接受大量需求的订单，还要在面料市场找到相应的面料。此外，整个过程仍处于纯手工阶段，完全没有数字支持。

神州国际等供应链企业之所以能够发展壮大，是因为它们只为阿迪、耐克、优衣库和彪马服务，并在30年内积累了足够的规模，实现了从布料到成衣整个供应链的垂直整合和自我管理。

然而，对于大量的中小品牌和一些创新品牌来说，他们不可能建立自己的供应链，也不可能只与神州国际这样的供应链巨头共享陈旧松散的社会化服装供应链系统。然而，这个系统中的每个个体都没有规模，并且没有实现与其他个体的良好整合。它缺乏现代管理理念和新技术。因此，很难支持中小品牌对“一次订单、小批量、退货订单、多批次”的需求(简称“小订单、快速退货”)。

消费者的个性化需求正迫使服装品牌优化他们的新节奏，但品牌制造商找不到能支持他们小订单和快速反需求的供应商。供应方的落后严重制约了需求方的创新，服装供应链的改革迫在眉睫。

“传统工厂都是计划生产，需要提前六个月制定生产计划。他们擅长的是通过大规模生产(一次性生产数千件)来降低边际成本。但现在品牌制造商需要工厂提供小订单和快速周转服务，不仅是小批量(可能一次数百件)，而且交货速度也更快。工厂不能用原始的商业逻辑来完成，所以企业家有机会推动变革。”张星辰说。“我们可以看到，像百步和秒针这样的“云工厂”模式正在面料生产和服装生产领域崭露头角。”

市场规模在800-1万亿元之间，长尾和低效模式，这是工业互联网概念的一个试验场，这也是去年服装供应链的投资和融资开始如此之高的原因。然而，作为阿里的核心范畴，服装供应链改革也是阿里工业互联网战略最重要的部分。

第二，谁来做这件事？

事实上，阿里一直雄心勃勃地想建立一个完整的服装供应链(事实上，不仅仅是服装，而是所有类别)。它既有淘宝(淘宝、天猫、聚划算等)。)、C系列电子商务出口和1688、B系列电子商务进口，理论上涵盖从服装加工厂到最终消费者的整个链条。

但是，当阿里想吃掉服装供应链时，他发现自己的传统优势是无效的。

电子商务的本质特征是“短、顺、快”。供需双方都在围绕商品库存进行交易。商人出售有标记的股票。如果他们能在卖出商品后继续卖出，如果他们不能继续卖出，他们就会下架。交货链接只是从交货到收货的时间段。整个交易的闭环相对容易实现，流程的标准化相对容易统一。

但是供应链不同，供应链是谈协调的。以服装业为例。从纱线到布料，从布料到成衣，再到成衣的批发和零售，这一时期不是一个单一层次的交易，而是一个多层次的交易，交易之间有很强的协同和策划作用。例如，如果一种布料的供应中断，一批成衣可能无法生产，从而导致许多终端因短缺而失去贸易机会。

因此，为了完成服装行业的互联网闭环，该平台需要解决的不是一笔交易，而是一系列交易。

阿里原来的电子商务业务链没有现成的解决方案，所以有许多尝试，如洗涤厂，工厂商品分销，C2M分部等。

C2M前线是最长的。它希望通过从生产到零售的整个链的数字化，利用终端的大消费数据来指导工厂的目标生产，甚至改造生产过程本身来保证装配线的数字化。

然而，这仍然是同样的问题。一出戏演得太深不能保证覆盖面广。C2M目前只能用于袜子和内衣等基本服装领域。此外，生产端的转变也不是阿里的导演。业内一些人向泰格嗅觉专业透露，阿里在工厂端的智能改造项目也进展不顺利。

相反，去年1688年新建立的工厂货物运输项目是比较实际的。阿里1688工厂货物通信行业负责人张翔表示，工厂货物通信的目标是建立一个平台供应链，而不是一个深度供应链。

在张翔的计划中，他并没有打算在早期改造工厂，而是帮助工厂获得经营电子商务的能力。过去，工厂最多会将现货库存提高到1688，用于向外批发，但这只是他们生产能力的剩余部分，可能是为某个品牌加工的最终产品，也可能是他们的白色品牌业务没有销售的库存。

不过，张翔希望工厂能够通过1688消化更多的产能，通过提供陶系统的消费数据和销售渠道来指导工厂的生产，并为工厂白色品牌的原始推式供应链增加更多的需求导向能力。

然而，将消费数据转换成生产语言需要翻译工作，尤其是对服装行业而言，而承担这一任务来构建一个快速的服装逆向供应链平台是正确的。因此，川锁业与制造商建立了合作关系。

从那以后，通过进入阿里无法到达的地区开始创业成为可能。具体来说，目前有三个领域是服装供应链创业的热点，即服装B2B、服装B2B和快速逆向供应链B2B。

1.布匹B2B

对服装厂来说，最痛苦的不是没有订单，而是有订单但他们不能生产。服装厂的命运掌握在布料的供应上。

全国有数万家面料制造商，每年提供超过300万种面料款式。服装加工厂需要找到满足用户(品牌制造商)需求的面料，但这无疑是大海捞针。布料难找和找布料慢是布料市场最大的难点。出于这个原因，一群企业家在2014年左右进入这个领域，通过B2B提高供需双方的信息匹配效率。代表有百步一迈、柴商网、步骘互联等。

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2、服装批发B2B

类似于布料批发市场的逻辑，成衣批发市场也是一个上下游分散的格局，也是B2B切入模式，同时也存在一级和二级批发商强势的问题。玩家有一手网、一批网等。

第一手网和批量网的接入逻辑不同，分别代表两种方向:第一手网采用买方制度，通过买方从一级批发商那里选择大量资金，然后让零售商选择。可以一批一批开始，偏向专有模式；后者采用商户进入的模式，邀请一级批发商进入，允许一级批发商直接与零售商对接，打开平台。

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3、快速反向供应链B2B

除了上述服装批发模式外，事实上在服装领域还有一种非常主流的模式，那就是服装厂的加工模式。在这种模式下，工厂不再以自己的品牌向下游分销产品，而是成为品牌制造商的加工厂。

在当前需求加剧长尾的趋势下，品牌制造商和工厂都受到影响:品牌制造商需要订单少、周转快的供应链，但工厂的产能是单件大批量生产；品牌需要一个稳定的供应链，但是由于布料的不确定性，工厂经常切断供应。品牌需要工厂提供一些原创的设计形式，但工厂在设计中往往缺乏创新基因。

然而，中小品牌缺乏大品牌的规模优势，也没有能力建立自己的独家供应链，因此只能忍受目前的局面。既然痛点很明显，就有一个通过整合供应链来构建快速逆向供应链平台的创业机会。穿梭巴士和制衣是这一领域的参与者。然而，这个领域才刚刚开始。

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三、服装供应链或批量孵化独角兽

如果服装供应链行业的转型继续深化，阿里和各种各样的企业家还能长期享受和平吗？

作为一个平台方，阿里要想将工业互联网推向地面，必须面对两个选择，要么深入行业推动数字化，要么在某个维度上构建一个水平的嵌入式工业平台，但无论如何选择，都必须有一个选择。

目前，横向开发逻辑似乎更适合阿里，因为平台风格的游戏不仅更符合阿里的基因，而且还可以从阿里在消费端现有的大数据优势中受益匪浅。相反，垂直的游戏风格对阿里来说有点吃力不讨好。其教育市场的成本极其巨大，很难涵盖所有行业。

商店的广度不能考虑行业的深度，商店的深度也不能保证覆盖面广。在两次选举之间，阿里不得不战略性地放弃许多分部门。此外，阿里实际上有一些他力所不及的细分领域。

还是以服装行业为例，具体到批发和零售环节，虽然阿里持有1688和淘宝，线下部分仍未涵盖。据业内人士称，全国约有120万家离线零售店，而阿里没有这些资源。

此外，在线服装和离线服装从产品到销售的逻辑完全不同。网上商店更关心一件物品的库存深度(尤其是爆炸式模型)，而网下商店更关心款式的新速度，对库存没有要求。他们只能拿几件同样的衣服，很少退货。可以说，线上和线下的服装业不仅是渠道的不同，而是两个完全不同的世界。

对于线下渠道，垂直B2B目前正在进行深度培育。它的核心优势是能够选择和控制商品。它还在努力实现整个产业链的数字化，目前这超出了阿里的范围。

在阿里的范围之外，服装供应链的初创企业已经进入春季。

相比之下，神州国际只为四大巨头服务，年产值超过200亿元，市值可达1700亿元。在较大的服装供应链的中、长尾区域，有机会在布料B2B、服装B2B和快速逆向供应链B2B的子电路中孵化独角兽，甚至是超级独角兽。

例如，GMV已经接近100亿人民币，最新一轮融资为3亿美元。按一级市场单轮融资股份10%~20%的比例计算，其估值约为15 ~ 30亿美元，已经是一家独角兽企业。同一个电路类似的步骘互联模式，新一轮融资也有1亿美元，估值离独角兽相信不远。

“服装供应链有机会孵化数百亿甚至数百亿美元的企业。”连锁商店的创始人兼首席执行官赵俊浩向《老虎气味》预测。此外，孵化一批独角兽是可能的，而不仅仅是一两只。

来源:老虎气味专业