4月20日，安踏的官方微信发布了安踏集团董事会主席丁世忠关于“2020年的危险与机遇”的主旨演讲，描述了安踏在疫情爆发后所做的工作以及如何应对这一严峻挑战。

丁世忠指出，在疫情期间，我们应该思考:企业在疫情期间应该做什么？在后疫情时期，我们应该多想想:疫情过后会发生什么变化？我们做什么呢

以下是一些发言(有删节):

在疫情应急防控期间，公司采取了一系列措施并取得了一定进展，但仍存在挑战。从3月24日的业绩公告中可以看出，该公司在疫情爆发前的1月份表现良好，但其业绩在2月份受到很大影响，因为线下商店无法运营。目前，整个行业都面临着巨大的库存压力，几乎所有品牌都在努力清理库存。同时，第一季度国际品牌的推广非常强劲，对整个市场结构和国内品牌产生了很大影响。

当我最近与许多同事开会时，我再次强调什么是以消费者为导向的。这不是我们在疫情爆发后思考的焦点。过去几年，我们一直强调“消费者价值”。在疫情期间，我们看到“人员、商品和市场”的许多新变化正在加速。

每个人都应该思考我们现在所做的是否与品牌的消费者形象相关。你对消费者需求和消费行为有深刻的理解吗？

“商品”也是如此。产品如何平衡质量与价格、服务与速度，以及商品是否围绕消费者的促销而改变？还有一个“领域”。需要对集团的全渠道战略进行审查。我们如何通过数字化增强品牌和消费者之间的互动体验，创造更多价值？数字化是未来的必然趋势。

公司于1月23日成立了集团防疫控制指挥部。1月25日，作为第一家为疫情捐款的国内企业，我们迅速采取了行动。在流行病的预防和控制中，指挥小组分配了一系列任务。最重要的是确保员工的安全，即使失去了好处。

这一系列措施使该集团能够成批有序地恢复生产，使全集团近3万名员工没有受到感染。在快速反应方面，该集团在正式复工后10天内恢复了80%的生产能力。在线商店和电子商务公司都已经将销售转移到了网上。在呼吁全面零售后不到3天，每天都有超过60，000名由员工和分销商合作伙伴组成的“调酒师”在线为消费者服务。集团的物流系统提供7×24服务，以维持正常运作和帮助网上商品销售。战争期间，公司的许多团队都充分体现了企业文化，不管有多困难，我们的员工都会奋起迎接挑战。

面对危机，主动思考，危机仍然是有机的。抓住机会改变疫情是非常重要的。

每个人都必须记住，安踏集团在前进的道路上也遇到了巨大的危机。在2011年整个行业的库存危机中，我们积累了很多经验。当时，我们是行业中第一个摆脱危机的人。自那以后，该公司的业绩和股价双双创下新高。我认为，在每一次危机中，企业都有机会看到发展中没有得到重视的问题，抓住新的机遇。

在那一年处理库存危机时，我们的几位管理人员意识到互联网已经发展得很好，消费者需求也多样化了。如果商业模式没有改变，就没有办法摆脱危机。同时，我觉得在新的竞争环境下，原有的管理理念和管理价值观已经落后，必须果断改变:第一，必须以消费者为核心，从品牌批发到品牌零售，促进整体经营管理模式的转变。

这一转变使我们能够在未来9年保持快速增长。

没有这些危机和挑战，我们就不会发现更多的问题，也不会有更好的改变。今天，我们面临的流行病危机也是一样的。

在今年早些时候召开的总结会上，我提出了“重建思维和高质量成长”的理念，并总结了六个词:顿悟、认知和透明。从管理的角度来看，思维不能被过去的经验所固化，应该保持敏锐的观察和思考。如果你善于思考，你会顿悟；如果你有顿悟，你会改变你的认知；如果你改变你的认知，你会知道该做什么，整个人会变得透明。这场流行病的灵感对我、每个人和安踏集团都是一样的。我们需要深思熟虑，有勇气做出改变，并为长期的意外情况做好准备。

在我看来，疫情只会加速“该来的”的到来。在这种流行病的情况下，该公司实际上提前五年就对这一变化表示欢迎。

如果没有这种流行病，可能会有一些管理问题多年都不会被发现和重视。我们认为，十年后看看目前的疫情给安踏集团带来的变化将是非常有趣的。过去，当市场平稳时，我们没有非常深入和仔细地研究组织效率、成本和费用。然而，通过这种疫情，我们能够提前发现并解决它。从某种意义上说，疫情给我们带来了更多的价值。

我也希望大家能集中精力做好以下工作:

今年，集团控制的资本总额将超过10亿元。以差旅费为例，预计可节省50%左右，约6000万元。仅看电子商务的物流成本，我们就能节省1亿元。在成本控制方面，该公司重建了自己的思路和标准，并找到了在疫情期间提高效益的机会。

我也在思考如何衡量流行病期间的企业管理。我提出了“极端管理效率”的概念。在疫情的考验下，每个品牌都应该思考如何实现管理的极致:从组织管理机制、生产管理机制、成本管理机制、库存管理机制等方面。公司需要增加收入和削减支出。安踏集团已经发展了近30年。公司的整体业务规模非常大。每个员工都应该意识到成本。例如，我们最近看到一些市场销售增长的机会。我们应该考虑通过物流、终端和在线渠道销售商品后的最终利润。我们必须不断与行业的高标准进行比较，哪些做得好，哪些做得不好。

重新强调消费者价值的重建。每个品牌，都要明确品牌定位。我们想把我们的产品卖给谁并与之竞争？在疫情下的竞争中，这两个话题更为重要。对于消费者研究，我们应该始终清晰地思考和回答。

集团的发展战略是“单一重点、多品牌、全渠道”。在后流行病时代，我们需要重新审视这一战略的定义。例如，全渠道，我们应该考虑如何做好全渠道环境下的消费者运作。每个品牌在不同的渠道中说明其业务是否合理？哪些能力需要匹配和加强？我们需要深入研究它。

越困难，我们越必须坚持长期原则。

安踏集团的长期原则首先是由其使命和愿景驱动的，并将保持不变。

其次，核心竞争力应该集中在消费者身上。从品牌建设的角度来看，安踏集团的核心竞争力是商品能力、零售能力和品牌能力。在管理中，我们把这三种能力视为短期行为还是长期行为？我们需要不断检查。

第三，长期原则是高质量的增长和高标准的基准。高标准标杆管理中发现的问题应长期坚持。

最后，我们将坚持全球化。最近很多人问我关于阿马尔芬的情况，他们担心在欧洲和美国的严重疫情下，我们的业务该怎么办。我说，要稳定，要着眼长远。该集团收购阿玛芬的最初意图也是为了进行“长期行为”。没有长期的战略计划和长期的投资准备，任何品牌都做不到。去年，我们提出了阿玛芬的五年发展计划，其中包括50亿欧元的计划。我们也准备坚持长期发展。整个集团有足够的现金流来支持它。无论如何，全球化是安踏集团的长期愿景和使命，不会改变。

资料来源:联商网络